Кружки и секции для взрослых

Как увлечения помогают деловым женщинам в работе

Многие женщины, у которых, казалось бы, времени нет ни на что, кроме работы и детей, с удовольствием осваивают новые навыки. И считают, что не смогли бы эффективно работать, если бы не развивались, не учились чему-то новому.

«У делового человека непременно должен быть круг общения вне работы», — говорит Михаил Молоканов, президент «Клуба бизнес-тренеров». Близкие по духу люди есть у каждого, но из-за ритма жизни пообщаться с друзьями удается редко. Хобби же помогает восполнить этот недостаток. Занятия в группе, особенно в творческой, дают чувство команды — появляется опыт доверия, что часто облегчает общение с подчиненными.

Легче справляться со стрессами, давать выход эмоциям, чтобы не загонять их в подсознание. Питерская предпринимательница Ирина Шабут, открывая частный дом престарелых, ходила на занятия по лепке — говорит, что тогда у нее получались почему-то только стрекозы, но стресс снимать удавалось.

А Молоканов приводит примеры своих клиентов: многие из них признаются, что благодаря экстремальным увлечениям в повседневной жизни эмоции их больше не захлестывают даже в напряженных ситуациях.

Чем занимаются деловые женщины?

Кулинарная школа Belonika & Les Chefs

Место: Камарг, Франция

Стоимость: €8000-10 000 вместе с проживанием (в сезон трюфелей)

Кулинарную школу Вероника Белоцерковская,блогер и издатель журнала «Собака», открыла в 2010 году. После публикации поста о старте проекта поступило 670 заявок. Сейчас, спустя два сезона работы школы (за это время через школу прошло 13 групп), в листе ожидания  числится не менее 200 человек. Недавно у школы появилось свое помещение: Белоцерковская купила гостиницу в Камарге.

Проект она задумала вместе с сомелье Аленой Лаво, которая помогала ей в подготовке книги о кулинарии Прованса. «Мы вместе путешествовали по Провансу, было здорово. Пришлось придумать дело, чтобы не уезжать оттуда», — шутит Вероника.

Уровень кулинарных навыков при формировании групп значения не имеет: вместе занимаются профессиональные рестораторы и те, кто совершенно не умеет готовить. Повара-преподаватели все «мишленовские» (среди них Сильвестр Вахид, который долгое время  был профессором в кулинарной школе Алана Дюкасса, и его брат Джонатан, чемпион Франции по кондитерскому делу, Ги Жедда — «отец провансальской кухни», биоповар Жан-Люк Рабанель).

Дарья Лисиченко, председатель совета директоров компании «Фитогуру», на курсах была уже дважды. Планирует съездить еще. «Я открыла для себя, что есть другой способ существования, можно быть более расслабленной. Ничего не нужно «заслуживать и завоевывать». По словам Дарьи, она настолько сдружилась с некоторыми сокурсницами, что теперь обдумывает совместные бизнес-проекты.

Белоцерковская рассказывает, что деловые женщины на курсах порой ведут себя как дети в пионерском лагере. «После тридцати заканчивается этап приобретения и наступает время потерь, — объясняет Белоцерковская. — Здесь же курсистки получают неделю интенсивного накопительства. Я даже не думала о таком эффекте, когда открывала школу».

Школа живописи и декора Perotti

Место: Москва

Стоимость: 100 000 рублей за годовой курс

Светлана и Федерико Перотти, художники с академическим образованием, считают, что творческие способности есть в каждом, нужно только их раскрыть. Помогает в этом метод интуитивной живописи. Писать этюды можно научить любого человека очень быстро, говорит Светлана, но главная задача преподавателей — помочь ощутить в себе силу, уверенность, помогающую переносить эмоции на холст. У кого-то из учеников на это уходит пять-десять занятий, кому-то требуется немного больше времени. Позже преподаватели помогают начинающим художникам найти собственный язык, форму переживания пространства и мира, свой стиль. «Для людей из бизнеса рисование — переключение на другую реальность. Они открывают дверь в мир, где лежит куча непознанных богатств», — говорит Светлана. Рисование, по мнению супругов, похоже на исповедь или молитву.

Каждое занятие длится пять часов, в группе шесть-семь человек. Людмила Вьюгина, гендиректор компании «Вятка», которая производит бесшовные горячекатаные трубы, занимается живописью только по субботам, в будни времени нет. «Сначала и у меня была мысль быстренько прибежать, написать картину, никаких разговоров и чая, но потом я поняла, что без нужного настроя ничего не получится», — рассказывает она. Школа, по словам Людмилы, дала ей возможность переосмыслить свой ритм жизни, понять, что иногда нужно посмотреть на небо, улыбнуться и только потом бежать дальше.

У учеников, по словам Перотти, появляется навык отстранения — это нужно для работы над картиной. Возникают новые идеи и пути решения проблем. Большинство учащихся — женщины. В школе, кстати, есть специальные курсы для беременных.

Пилотажная эскадрилья «Русь»

Место: Вязьма

Стоимость: 39 000 рублей за 30 минут полета

Вяземскому авиационному учебному центру 51 год. «Вяземский аэроклуб» при ДОСААФ — единственное место в России, где можно научиться летать на военных реактивных самолетах. Андрей Жуйков, гендиректор управляющей компании «Регион Эссет Менеджмент», вместе с другими бизнесменами и чиновниками инвестирующий в проект, говорит, что женщины в авиации — большая редкость, хотя именно они зачастую лучше переносят пилотажные нагрузки.

Вице-президент по развитию инвестфонда «Арбат Капитал» Анастасия Дагаева называет себя 100%-ной фанаткой авиации. «Мне нравится летать, — говорит она. — Ощущение, что ты остаешься с самим собой наедине, а все проблемы и заботы оставлены на земле». Пару лет назад Анастасия попробовала управлять самолетом-тренажером Airbus 320, а летом совершила первый полет с инструктором на учебно-военном самолете L-39 с элементами высшего пилотажа («бочка», «мертвая петля», «боевой разворот»). За эти полчаса она поняла, что с вестибулярным аппаратом у нее все в порядке и что она очень хочет иметь диплом пилота.

Обучение пилотированию дает много навыков, которые могут оказаться полезными в обычной жизни, уверена Анастасия. Находясь за штурвалом, нужно быть собранным, последовательным и спокойным; не терять самоконтроль, что бы ни произошло — даже если предстоит дергать красный рычаг катапульты; думать о тех, кто с тобой на борту.

Боксерский клуб «Октябрь»

Место: Москва

Стоимость: 60 000 рублей за годовой абонемент

«Октябрь» — первый в России клуб, входящий в международную федерацию White Collar Boxing, объединяющую клубы бокса для «белых воротничков». Его владелица Елена Малова, по образованию физик и юрист, раньше занималась бизнесом, связанным с дизайн-проектами домов и квартир.

В 2008 году, когда разразился экономический кризис и бизнес «просел», она решила заняться чем-то новым. По совету взрослой дочери Малова, разочарованная тем, что московские фитнес-клубы утратили камерную атмосферу, обратила внимание на сайты клубов из ассоциации White Collar Boxing. Съездив в лондонский Real Fight Club, она настолько прониклась увиденным, что за год создала «Октябрь». «В боксе философия очень простая — преодоление себя. Нужно поработать через лень, пот и тяжесть. А потом выходишь на ринг и остаешься один на один с соперником, чтобы ответить на вызов», — объясняет Малова свой выбор.

Занятия боксом меняют людей. Внутренняя агрессия получает выход, кто-то побеждает трусость, а с некоторых нагрузки сбивают спесь. Женщин в клубе немного, и для них нет никаких преференций. Те, кто выдерживает нагрузку, тренируются наравне с мужчинами.

Ольга Заболотняя, глава департамента развития производственно-строительной корпорации «Сфера», занимается в клубе с самого открытия, уже два года. «После тяжелого рабочего дня час занятий дает эмоциональную разрядку, чувствуешь себя счастливее и философски воспринимаешь все происходящее вокруг», — рассказывает Заболотняя. 

Read More

«Женщины в состоянии сами продвигаться в карьере»

Яна Михайлова, глава Nestle Purina Petcare в России и на Украине, о том, как делать карьеру, не изменяя себе

«А историю?» — спрашивает пятилетний Семен, выходя из машины возле детского сада. Есть вещи, которые не меняются, — каждый день Яна Михайлова, член совета директоров Nestle Purina Petcare, второго в Европе по величине производителя кормов для животных, рассказывает сыну историю собственного сочинения. И этот момент в ее жизни не менее важен, чем участие в работе совета директоров в швейцарской Лозанне.

Как строить карьеру без ущерба для семьи? Почему женщин среди руководителей мало? Что нужно для успеха в западной компании? Об этом мы и беседуем с Яной.

— Вы окончили школу в новосибирском Академгородке и планировали научную карьеру. Это как-то помогает в работе?

— Стоит сказать, что в то время Академгородок был уникальным местом с высочайшей концентрацией умных людей на квадратный метр. По окончании университета я планировала работать молекулярным генетиком. Занятия наукой предполагают умение собирать и осмысливать факты, на основании которых можно выдвинуть ту или иную гипотезу. Я люблю работать с фактами — иначе не создать верной стратегии. Так что подходы к решению задач схожи в науке и бизнесе.

В 1990-е, когда я защитила диплом, ситуация в науке начала меняться, ученые уезжали на Запад. Поскольку у меня еще не было имени в науке, мне пришлось поменять сферу деятельности. В то время в моем социуме второе высшее образование было почти у всех, и я пошла учиться в НГУ на спецфакультет психологии.

— Что вам дает знание психологии?

— Сама специфика профессии предполагает определенный личностный рост — так был построен процесс обучения на факультете. Плюс много вещей, которые полезны руководителю. Например, понимание законов групповой динамики. Руководитель строит бизнес не один, а вместе с коллективом профессионалов, который работает на решение одной задачи. По моим наблюдениям, чем ценнее люди как эксперты, тем ярче они как личности. Когда все эти неординарные личности начинают работать как одна команда, получаются замечательные результаты. Но такая команда может и не сработаться, остаться группой талантливых личностей и не более.

— Есть ли какие-то правила, когда команда сработает, когда нет?

— Нужна ясность целей и стратегии. Видение, амбиции тоже важны. Ценностей никто не отменял — правила игры внутри команды должны быть прозрачны. Распределение ролей: кто за что отвечает. И конечно, результаты. Людям нравиться быть частью успеха.

— Вы пришли в Nestle в 1996 году региональным менеджером по продажам в Западной Сибири, продажи росли, и вскоре вас позвали в Москву. Сразу решились уехать?

— Не сразу, сначала выяснила, как отнесутся к этому мои тылы, моя семья. Женщине легче строить свою карьеру, если у нее в семье есть поддержка. Потому что в любом случае она не только сотрудник, директор и руководитель, но прежде всего жена, мама, дочь. К счастью, моя семья меня поддержала. А поскольку, что бы у женщины ни происходило на работе, семья должна жить спокойно и комфортно, мы решили, что сначала я перееду одна, а муж с дочерью (Маше было 8 лет) присоединятся ко мне позже. В начале августа 1998 года я дала согласие на переезд, в начале сентября должна была начать работать.

— Это тот самый кризис 1998 года. Трудно было формировать команду на новом месте в новых условиях?

— Кризис учил быстро адаптироваться к любым изменениям — кто не смог, ушел с рынка. Это было время быстрых решений, желательно правильных. Разные компании по-разному реагировали на дефолт, и я тогда еще раз оценила Nestle, которая не жила сегодняшним днем, а пришла в Россию всерьез и надолго. Была понятная стратегия развития бизнеса в кризисный период. Кроме того, компания подтвердила делом, что люди являются ценностью, и не уволила ни одного человека. Все это принесло результаты.

Кризис — хорошее время для того, чтобы убрать все неэффективности из бизнес-процессов, из взаимоотношений, из головы — просто перестаешь делать то, что в данный момент неважно.

— Для вас дилеммы: семья или карьера — не существует?

— Здесь не может быть trade off ситуации, что-то взамен чего-то.

— Можете рассказать, как строится типичный день?

— Точно могу сказать, что встану в 6:30. И часа полтора потрачу на сборы. Пока сын (Семен, пять лет. — Forbes Woman) спит — мое время, проснулся — наше. Точно знаю, что в восемь с небольшим выйду из дома и хотя бы одну историю успею рассказать ему по дороге в детский сад. Я, когда в Москве, отвожу его с садик сама и с удовольствием. Общение с детьми дает мне много энергии, дорога до садика — та же возможность пообщаться. К тому же чем больше опыт такого взаимодействия, встреч и расставаний, тем меньше стресса и у ребенка, и у мамы. Я по своему опыту с дочкой, которой сейчас 21 год, помню. Она недолго ходила в садик, у меня редко получалось ее туда отводить, и каждый раз прощание в саду было испытанием для обеих. Хорошо, когда встреч и расставаний много, тогда меньше острота каждого переживания. Потом еду в офис, а дальше день на день не похож.

— Вы сына сами спать укладываете?

— Да, и в 19:30 я хочу быть дома. Дорога домой занимает минут двадцать: живу близко от офиса. Мне надо успеть почитать и рассказать ему еще одну историю.

— Как вы их придумываете?

— Могу поделиться жизненным опытом или рассказать, например, что металлы к магниту притягиваются, а картон нет. Или из жизни семьи что-то. Долго слушать про семейные ценности в пять лет неинтересно, а вот в форме истории — легко. У нас есть постоянный герой — пес Макс (у меня в детстве была собака Макс). В моих историях Макс всегда помогает друзьям, слушается взрослых — скажут ему возле магазина сидеть — сидит, чтобы не потеряться, найдет потерянный кошелек — всегда отдаст. У каждой мамы, наверное, есть свои приемы, как объяснить, что хорошо и что плохо, без лишнего морализаторства. Мой ребенок любит истории.

— Дома работаете?

— Вечером могу поработать, но стараюсь не работать в выходные. Если уж я с семьей, то получаю удовольствие от общения с близкими. Заранее выходные не планирую — в этом случае я за спонтанность. Вероятнее всего, схожу с малышом в бассейн. Займусь верховой ездой. Буду читать. Вполне возможно, приедет кто-то из друзей. Точно могу сказать, что готовить не буду — муж это делает гораздо лучше. Вот кашу могу отлично сварить на завтрак.

— Я правильно понимаю, что для того, чтобы в 19:30 быть дома, надо все дела хорошо планировать?

— Желательно. Если вы спросите, что я буду делать через 6 или 8 месяцев, я вам расскажу. И с большой вероятностью так оно и будет. Бизнес всегда движется определенными циклами — можно заранее спланировать, когда будет обсуждение стратегии, а когда подведение итогов. Планирование очень помогает жить. Не только мне, но и людям вокруг меня.

— На день тоже все тщательно планируете?

— Продумываю с вечера. Силы надо распределять адекватно. Если у меня много совещаний и встреч, спланирую заранее, в какой промежуток смогу ответить на почту или сделать нужные звонки.

Стараюсь всегда встречаться в офисе или очень близко от него. Очень хорошо отношусь к решению вопросов через телеконференции. Чем больше людей в Москве начнут пользоваться новыми технологиями общения, тем меньше времени все будут проводить в пробках.

На обед время не трачу — мне обед приносят в кабинет, так быстрее. Выхожу куда-то пообедать в редких случаях, когда надо встретиться с кем-то.

— Что помогало вам строить карьеру?

— Я уже 15 лет в компании. Это много по любым меркам, тем более по российским. Почему так получилось? Мне близка эта компания, мне здесь хорошо работать. Человек должен жить в согласии со своими ценностями. Я ценю доверие, профессионализм, порядочность. И это удачным образом совпало с ценностями Nestle. Для того чтобы долго работать в одной компании, мне нужна возможность себя реализовывать. На разных этапах я занималась разными направлениями — маркетингом, продажами, разными продуктовыми категориями и проектами. Мне интересно решать разноплановые задачи.

Я верю, что когда люди профессиональны и им нравится делать то, что они делают, у них полно энергии и они могут с легкостью ее отдавать. И поэтому я вокруг себя стараюсь собирать людей, которые ценят и любят то, что они делают. Тогда результаты у команды намного лучше.

— Какое из ваших решений дало самый ощутимый результат?

— Когда я в 2005 году перешла с должности директора по маркетингу кондитерских изделий в Purina, все корма импортировали из Европы, причем был целый список заводов, откуда их возили. Это была затратная и негибкая бизнес-модель — рынок менялся, важно было находиться рядом с потребителем. Я рада, что удалось быстро наладить производство в России, наш бизнес теперь растет быстрее рынка в том числе и благодаря локализации производства.

— Что вы сделали, чтобы это случилось?

— Мне посчастливилось работать с умными и талантливыми боссами, которые умеют слушать, слышать и поддерживать перспективные проекты. Моя задача была донести до руководства идею, что нужно бизнесу для роста и развития.

— А вы подчиненных слушаете? Они не боятся вам докладывать о проблемах?

— Хочется думать, что у меня доверительные взаимоотношения с коллегами. И я это доверие очень ценю. Я знаю, что не ошибается тот, кто ничего не делает. Важно, чтобы люди делали выводы, тогда в будущем ошибок будет меньше. Обучаемость — хорошее качество, особенно для российского рынка, где все так быстро меняется. Как сказал Льюис Кэрролл, «надо очень быстро бежать, чтобы оставаться на месте».

— Почему женщин на топовых позициях меньше, чем мужчин?

— Талантливых мальчиков и девочек в компанию приходит одинаковое количество, и все становятся экспертами в какой-то области. А вот среди руководителей мужчин явно больше — тут уже важен лидерский аспект. Думаю, это связано с тем, что женщины на определенном этапе выбирают другие приоритеты и меньше фокусируются на развитии лидерских компетенций. Но если есть желание, возможности для роста есть.

— Вы участвовали в тренингах для женщин?

— В нашей компании, чтобы увеличить количество руководителей женщин, на глобальном уровне запускали программу менторинга. Большое внимание уделялось подбору ментора. Я так для себя определила одну из задач тренинга: понять, в чем цели и задачи нетворкинга, в чем польза для личного и профессионального развития, для решения бизнес-задач. И в ходе дискуссий с ментором я для себя прояснила, что важно общаться с как можно большим кругом коллег по одной простой причине: ты создаешь вокруг себя группу профессионалов, которые могут привнести свою экспертизу в решение конкретной задачи. И уровень этой экспертизы может быть очень высоким. К тому же выяснилось, что довольно много людей заинтересовано в том, чтобы узнать больше о проектах, которыми мы занимаемся, — коллеги в других сферах бизнеса и других странах, бывает, решают схожие задачи.

— Сразу после тренинга что-то изменилось?

— Изменилось отношение к обмену информацией и построению эффективных коммуникаций, расстановка акцентов — я поняла, что на это стоит потратить время. Я работаю в европейском бизнесе, так что чем больше мои коллеги в совете директоров будут знать, что происходит здесь, тем большую поддержку получит наш бизнес-проект.

— Есть ли что-то, о чем жалеете, что считаете своей ошибкой?

— Сильно сожалеть не о чем. Всегда возникают мысли, что что-то можно было сделать лучше. Но я стараюсь смотреть вперед и не пережевывать пройденное. Выучил урок, получил «пять» или «два», и двигаемся дальше. Иногда думаю, что что-то можно было бы не сказать или сказать иначе. Но я такой человек, что если мне нужно донести свою мысль до собеседника, я это сделаю. Возможно, человек быстрее принял бы эту мысль, будь она выражена в другой форме, помягче. С другой стороны, проще договориться, когда люди говорят прямо, — сила в правде. Бывает за красивой упаковкой не видна суть слов.

— В совете директоров европейского подразделения Nestle Purina вы единственная женщина. Как коллеги вас воспринимают?

— Не единственная, нас двое, и я этому рада. Про восприятие не могу ничего сказать, надо спрашивать коллег.

Я думаю, что если топовую позицию смогла занять женщина, то с большой долей вероятности она будет даже сильнее в профессиональном плане, чем коллеги-мужчины. Я противник «гендерных» квот и позитивной дискриминации. Каждый следующий шаг в профессиональном и карьерном росте должен быть связан с приобретением больших знаний, компетенций и опыта.

А вот помощь женщинам действительно нужна, потому что никто не снимает с нас ответственности за детей, за работу, за родителей. Тот же свободный график для мотивированных сотрудниц мог бы дать возможность получать удовольствие от работы без стресса для семьи.

— А лично вам что дало избрание в совет директоров?

— Доступ к ресурсам, влияние на принятие решений и возможность работать вместе с сильными и опытными управленцами. Карьера не самоцель. Но смысл двигаться вверх есть: там больше ресурсов, больше возможностей для воплощения планов и задумок в жизнь.

Это как в горах на перевал поднимаешься (мои родители — геологи, благодаря им я знаю, что такое горы, не понаслышке) для того, чтобы расширить горизонт и увидеть более широкую перспективу. Чем выше — тем лучше видно, где оптимальный путь вперед и куда точно идти не стоит (оценка рисков).

— Вам было трудно в мужском совете директоров или наоборот?

— Комфортно. Имеет смысл просто быть собой, не пытаться никем казаться — в этом случае легче сконцентрироваться на важном. Привнесение в обсуждение другого взгляда, другого видения ценно.

Хотя, конечно, я отдавала себе отчет в том, что мой опыт работы в компании на момент начала работы в совете восемь лет назад выглядел более чем скромно по сравнению с другими коллегами, в основном экспатами, которые в компании работали по 15–20 лет в разных странах и на разных проектах. Но опыт — дело наживное, многие охотно делятся знаниями и опытом, если просишь совета.

— А вы лично женщин в карьере продвигаете?

— Женщины, которым важен карьерный рост, в состоянии продвигаться сами, благодаря своим способностям и результатам. Среди моих прямых подчиненных сейчас есть и женщины, и мужчины. Это очень разные люди, у них разные национальности, характеры, интересы, возраст, опыт, подходы к решению задач. Но есть схожая система ценностей, неординарность и чувство юмора.

Одна из моих задач как руководителя — помогать талантливым людям реализовать свои амбиции и растить их «узнаваемость» как профессионалов — например, привлекая к новым интересным проектам либо поручая именно им выступить с презентацией о бизнес-результатах. Чем сильнее и харизматичней команда, тем лучше для бизнеса и для меня.

Read More

Как управлять женским коллективом

фото Fotobank / Getty Images

Советы мужчины-руководителя, основанные на личном опыте

Мне повезло — моя жизнь уже много лет проходит в окружении женщин. Каждое утро, приходя в офис, я вижу прекрасных девушек, радостно воркующих с чашечкой кофе на кухне. Моя задача — сделать так, чтобы они выполнили свою работу и принесли доход компании. При этом, как мужчина, я должен проследить, чтобы им было комфортно.

Почему выживают мужчин

Так исторически сложилось, что в России executive search (поиск руководителей высшего звена) — скорее женская зона ответственности. Как, впрочем, и все, что связано с человеческими ресурсами. Чаще всего в эту область консалтинга приходят из HR, а у нас это традиционно женская профессия. За границей же все наоборот.

Как правило, чтобы попасть в executive search, надо добиться высот в своей компании, иметь большой опыт за плечами, знать специфику работы топ-менеджмента. В идеале надо иметь знакомства, налаженные контакты. Поэтому на Западе консультантами часто становятся мужчины-начальники в возрасте. В наших российских офисах мужчины не задерживались. И самое смешное, что «выживали» их женщины.

Пару лет назад к нам пришел замечательный сотрудник из известной западной компании, однако не проработал и нескольких месяцев. Сначала девушки были ему крайне рады. Немного освоившись в коллективе, он стал общаться, причем искренне. И тут сотрудницы, объединившись, начали его выживать. К моему удивлению, женщинам не понравилось, что коллега позволяет себе за обедом дружеские шутки по поводу внешности, одежды или отношений. Через год мы наняли еще одного консультанта мужского пола. Профессионал в своем деле, он, тем не менее, не смог найти себе места в офисе среди прекрасного пола — чаще всего молчал, не принимал участия в праздниках и корпоративах. Вскоре мы расстались. Я сделал вывод: если в женском коллективе и должен появиться мужчина, то не один, а сразу несколько.

Лучший сотрудник

Когда я учился в Англии, услышал замечательную фразу: The best man for a job is a woman (лучший сотрудник — это женщина). У женщин есть потрясающие качества: они усидчивые, аккуратные, внимательные к деталям. В нашем бизнесе это крайне важно. Мужчина — победитель, махать шашкой — часть его имиджа. Там, куда не получилось «подъехать на белом коне», им не так интересно. А женщина будет добиваться желаемого гораздо спокойнее. Подбирать сотрудников стоит, в том числе, исходя из этих различий. Все зависит от того, на что ориентирован ваш бизнес. Если вы фокусируетесь на более агрессивном и напористом развитии бизнеса, на привлечении новых клиентов, работаете в сжатых сроках, и ваш приоритет развитие — берите мужчин. Если наиболее важным для вас является качество оказания услуг, так называемый delivery, — обратите внимание на женщин.

Помимо гендерных есть и другие различия. Имея возможность сравнивать сотрудниц из московского и питерского офисов, я заметил интересный факт: жительницы Петербурга более толерантны. Они почему-то находят больше оправданий окружающим, готовы дольше терпеть. Но до конфликта, ни в каком женском коллективе доводить нельзя. У мужчин искра может вспыхнуть и погаснуть, а у женщин, если уж проскочила, — ждите пожара. Со временем огонь будет гореть, как торфяники — даже на глубине полутора метров под снегом.

Женское счастье

Не зря говорят: кто поймет женщину — будет править миром. В идеале начальник должен угадать истинную мотивацию сотрудника. Но, что делать с женской логикой? Для мужчин важны карьера, деньги, положение в обществе. Женщина, за редчайшим исключением, никогда не поставит что-либо выше семьи, детей, отношений. Нет смысла бороться с ветряными мельницами. Советую даже не пытаться мотивировать женщину карьерой, ведь в глубине у нее могут быть совсем другие мысли, мечты. А вот убрать демотивирующие факторы необходимо. Я научился относиться с пониманием к тому, что для женщин работа не равнозначна личной жизни. Рискуя показаться бестактным, скажу, что по моим наблюдениям, качественнее работают те женщины, у которых «своя жизнь» более устойчива. Счастье на работе, как правило, невозможно без счастья в личной жизни. Только единицы могут безболезненно заменить ее работой. 

Чего хочет женщина, того хочет Бог? Помню смешную историю, как одна наша сотрудница решила, что пришло время выйти замуж за приличного человека. В свободное время она подолгу выбирала кандидатов на сайтах компаний, а потом просто сказала: нашла! И стала мечтать. Не знаю, совпадение ли, но через полгода именно этот молодой человек пришел к нам на беседу о потенциальной работе. Случайно или нет, но от нас он шел на презентацию, куда гости были приглашены со своими вторыми половинами. Рассказав нам об этом он внезапно повернулся именно к этой девушке и попросил составить ему компанию. Сейчас они женаты и счастливы. Женщины действительно способны творить чудеса!

Уверен, что если бы миром правили женщины, войн не было бы. Они точно сумели бы найти вариант, как добиться желаемого без применения силы и агрессии. 

Read More

Босс-2012: как изменились требования к лидеру сегодня

Мария Радтке

фото Евгения Дудина для Forbes

Гендиректор Ericsson в России о том, как управлять людьми и переделывать себя

Полчаса назад я выступала перед новыми сотрудниками — у нас есть такая традиция, всех новых сотрудников приветствует гендиректор. Осознала, что я уже 22 года в компании — пришла стажером сразу после института. Это удивительно, но мне никогда не было скучно. Всегда что-то менялось в отрасли, в технологиях, и у меня всегда был шанс что-то изменить в компании. Приходилось меняться и самой — появлялись все новые и новые требования к лидеру.

Время перемен

Мир быстро меняется. Речь не о специфике бизнеса в сфере высоких технологий, это актуально для всех отраслей. Жизнь в потоке изменений требует новых качеств от лидера. Одно из них: он должен не только позитивно относиться к изменениям, но и инициировать их, уметь ими управлять. Если ты руководишь другими людьми, ты должен понимать, куда их вести, какой шаг следующий. Постановка цели становится все более нетривиальной задачей: надо на бегу запрыгивать в набирающий скорость вагон. Для этого недостаточно быть хорошим администратором.

Я, например, все время занималась финансами. Но сегодня даже финансисту мало понимать в цифрах — необходимо также понимать, чего хочет покупатель, куда развиваются технологии, над чем работает R&D, как это отразится на финансовом положении компании. Десять лет назад трудно было предсказать, например, что смартфоны будут генерировать такой трафик.

Мы должны быть очень быстрыми, при этом сильными и гибкими, как гимнасты. При этом нужно не только самому быстро адаптироваться к новой реальности, но и помогать своей команде. Это нелегко.

О роли цифр

Цифры сегодня — это больше чем цифры. Для меня важно поддерживать менеджеров, принимающих решения, аналитикой. Много информации, например, можно почерпнуть из отчетности клиентов: как развивается их бизнес, где проседает, какие технологии им нужны сейчас для решения их задач. Часто именно цифры показывают, чего хотят покупатели, даже если они сами пока этого не осознают. Умение работать с цифрами сегодня требуется от всех, это инструмент для понимания происходящего. Мы должны быть педагогами — учить других читать цифры, видеть за ними тенденции, риски. Но цифры никогда не изменят мир. Это люди меняют цифры.

Виртуальное общение

В начале 2000-х я работала в Швеции, и вся моя команда была в Швеции. Всегда легче быть лидером команды, которую ты видишь каждый день. Сегодня я одновременно генеральный директор российского офиса и финансовый директор региона, куда входят 22 страны. И финансисты в этих странах должны быть в состоянии решать рабочие вопросы со мной и с другими менеджерами по телефону, видео, почте. Чувствуя себя при этом частью одной команды, несмотря на разделяющие нас границы и расстояния. Сделать так, чтобы это было возможно, — задача лидера.

У меня прагматичный подход к новинкам. Я не слишком продвинутый в техническом плане человек, но всегда в числе первых последователей только появившейся технологии. Как только появляется инструмент, который может помочь мне лучше взаимодействовать с моими людьми, я тут же говорю: «ОК, только покажите мне, как это работает», — и беру его на вооружение. Недавно во всей компании внедрили решение Microsoft Lync, с помощью которого я могу в ходе видеоконференции показать коллегам какой-то документ со своего экрана, обвести кружком какую-то цифру, обратить на нее внимание, мы можем в режиме онлайн вместе работать с документами. Это замечательно. Мы должны учиться работать с новыми инструментами и помогать команде к ним привыкнуть.

Обратная связь

Новое поколение намного легче адаптируется к совместной работе в удаленном доступе — для этих людей взаимодействие через интернет привычно. И у них есть большой запрос на обратную связь: они привыкли постоянно иметь ее в социальных сетях: поставил фото — и все тут же отреагировали. Конечно, обратная связь нужна всем, причем мужчинам ничуть не в меньшей степени, чем женщинам. Но люди моего поколения не так избалованы ею. Есть реакция от босса на то, что делаешь, — хорошо, нет ее — мы не чувствуем себя несчастными, продолжаем делать свое дело дальше. А молодым реакция начальства на их действия просто необходима, им нужно больше внимания. Ничего странного в этом нет.

Самое важное в обратной связи: ее надо давать немедленно. Это проще, когда хвалишь, и гораздо сложнее, если надо ругать, — неприятный разговор стараешься оттянуть. Второе требование: фидбэк должен быть детализированный. Всегда объясняйте причины, почему что-то нравится или не нравится. Важно давать обратную связь в правильной форме, не «ты идиот», а конструктивно, предлагая путь к улучшению результата: «В следующий раз подумайте еще вот над этим», «Как думаешь, почему здесь так получилось».

У нас в компании два-три раза в год проходят специальные сессии, где люди слушают, что начальство думает об их работе. Но обратная связь нужна им чаще. Если вы не даете людям фидбэка, они не знают, в верном ли направлении движутся.

Разница культур

Сегодня не только крупные компании вроде нашей работают по всему миру. И навыки кросскультурного взаимодействия для лидера очень важны. Я работала в Швеции, Германии, Хорватии, Латинской Америке, Англии — и вот теперь в России. Первый опыт работы за пределами Швеции — Германия, 1992–1996 годы. Мой босс был очень корректен, но на адаптацию ушло много времени. Управленческая команда — одни мужчины, очень официальные, ко мне на совещаниях всегда обращались особо: Meine Dame und Meine Herren. До этого в Швеции я вообще ни разу не задумывалась, что я женщина-менеджер, работающая в мужской команде.

Немцы всегда следуют протоколу. У нас был менеджер по статистике, который очень расстраивался, что я, шведка, пропускаю какие-то пункты из описанного бизнес-процесса. Нам пришлось с ним очень много разговаривать — он очень эмоционально воспринимал ситуацию. Я спросила, пострадало ли дело оттого, что я перескочила через какие-то бизнес-процедуры. Он признал, что нет, но все равно не понимал, почему я так веду себя: «Это же процесс!» Очень по-немецки.

Потом была Хорватия. Ты приносишь шведский дух, и именно этого от тебя ждут в любом офисе Ericsson. Но при этом компания хорватская, и ты чувствуешь это сразу. Там больше иерархии, чем в Швеции. И первое время особенно много приходилось работать — по всем вопросам сотрудники обращались к начальству. Они ожидают от тебя, что именно ты, лидер, примешь решение.

Трудно было приучать их решать какие-то вопросы самостоятельно, не давая при этом повода усомниться в твоих лидерских способностях: если бы я слишком часто спрашивала их мнение, они решили бы, что у меня нет своего. Однажды у меня была парадоксальная ситуация: на совещании никто не возразил против предложенного мною решения. А потом одна сотрудница, с которой у меня сложились дружеские отношения, шепчет: этот подход в Хорватии не работает. Оказалось, это было ясно всем присутствовавшим, но начальнику никогда не скажут, что он неправ. Я попросила Кармен, чтобы хотя бы она возражала в следующий раз, если предложенная мной идея будет плоха.

Если бы я стала вести себя как немка в Германии или как хорватка в Хорватии, все тут же закричали бы: нет, оставайся шведкой. Но и вести себя так, как в Швеции, было бы неверно, надо адаптироваться к стране, найти правильный баланс.

В Латинской Америке настолько открытые и теплые люди, что я быстро выучила испанский. Контраст с Англией резкий. Британцы очень добрые, но они всегда сохраняют дистанцию и слишком вежливы — можно целый час не понимать на переговорах, что собеседник недоволен, поскольку это выражается фразой it sounds good. А когда приехала в Россию, снова вспомнила о том, какие открытые бывают люди. Я себя почувствовала как дома. Единственное, что мне не нравится: я не знаю русского и не всегда могу себя выразить. Но я работаю над этим.

Быть собой

В повседневной действительности важнее то, как ты ведешь себя, а не то, насколько ты разбираешься в маркетинге или финансах. Я люблю тренировать и поддерживать людей, вдохновлять, вести за собой. Это свойства моей натуры, мой стиль лидерства. Если ты играешь роль, которая тебе не свойственна, люди всегда это чувствуют.

Откуда берется энергия, чтобы воодушевлять людей? У меня замечательная семья, муж с дочками сейчас тоже живут в Москве. Я никогда не трачу энергию дома. Наоборот, подзаряжаюсь, находясь рядом с близкими, общаясь с ними. Когда выкраиваю время на спортзал, это тоже дает энергию. Люблю смотреть на что-то красивое. Подзаряжаюсь и у людей, с которыми работаю: вокруг очень много приятных лиц. А когда попадается человек, у которого всегда понедельник, и я понимаю, что моя энергия от такого общения уходит, я просто ограничиваю общение с ним.

Обычно я очень позитивно настроена. Все, что трудно, можно решить с помощью улыбки, шутки. Там, где другие видят проблему, я всегда автоматически вижу возможности. Но именно поэтому мне нужно, чтобы рядом были люди с другим настроем. Тогда, если ты что-то пропустил, не заметил какого-то риска, они обязательно подскажут.

Read More

Осталось немного, чтобы научить мобильные телефоны узнавать лица людей

Мир без паспортов и паролей ближе, чем кажется

Алессандро Акисти, ученый из Университета Карнеги — Меллона в Питтсбурге, провел недавно эксперимент: взял 35-долларовую вебкамеру и сфотографировал в кампусе 93 студентов. Затем загнал снимки в программу, которая в течение нескольких секунд сравнивала лица с профилями в Facebook и в результате опознала каждого третьего испытуемого. Еще большего успеха исследователь добился, используя выборку одиноких женщин, зарегистрированных на одном из сайтов знакомств. Ему не пришлось даже писать для этого специальный алгоритм: он воспользовался коммерчески доступной программой, которую вскоре после этого купил Google.

Председатель совета директоров Google Эрик Шмидт объяснял недавно, почему его компания перестала заниматься проблемой распознавания лиц. Технология, по его словам, развилась до такой степени, что создателям стало страшно. В переводе на человеческий язык это значит: технология стала работать.

Справедливости ради, работает она еще не настолько хорошо, чтобы оправдать противодействие со стороны защитников частной жизни. Пока что убедительные демонстрации распознавания лиц были проведены только в оранжерейных условиях: с четкими фотографиями, а не движущимися в толпе людьми. И тем не менее даже Facebook уже приходится давать объяснения регуляторам по поводу невинных технологий, которые они применяют, подсказывая людям, кто изображен на их фотографиях.

Бояться прихода Большого брата поздно: он уже здесь. Во-первых, те, кому очень хочется, уже сейчас могут купить программу вроде той, что использовали исследователи из Карнеги — Меллона, и распознавать людей сколько душе угодно. С тем, конечно, ограничением, что пока точность распознавания лиц в толпе неудовлетворительна. Опознать движущегося человека на ходу современные программы не могут. Во-вторых, если для тотальной слежки технология еще не годится, то для потребительских нужд она уже практически готова.

В реальном мире окончательным способом идентификации человека остается его лицо. Ни электронная подпись, ни ручательство двух свидетелей, ни девичья фамилия матери не могут сравниться по эффективности с паспортом или иным документом, «удостоверяющим личность», — то есть с подписанной фотографией.

По мере того как все большая часть человеческой жизни переезжает в сеть, возрастает необходимость в сетевой идентификации. И пароли — далеко не самое удобное средство защитить номера кредитных карточек, историю транзакций в банке и частную переписку. Пароль можно забыть, пароль можно украсть, а с лицом это сделать гораздо сложнее.

Конечно, невозможно полагаться на технологии, которые имеют разрешающую способность заметно меньше 100%. Но от мобильного телефона или компьютера, оснащенного камерой, не требуется опознавать бегущего человека, замотанного в шарф. Ему можно будет предъявить лицо в строго контролируемых условиях — на расстоянии тридцать сантиметров анфас.

Осталось совсем немного, чтобы научить мобильные телефоны узнавать лица людей. И тогда жизнь их хозяев станет удобнее в тысячу раз. Не надо будет вбивать пароли. Не надо будет ставить на устройство пин-код, опасаясь, что трехлетний ребенок купит себе тысячедолларовую игрушку «в один клик». Пароли будут автоматически включаться в тот момент, когда в окошке камеры появится незнакомое лицо, и вычислительному алгоритму не надо будет знакомиться для этого с трудами Чезаре Ломброзо. Наконец, телефон будет автоматически возвращаться к активному состоянию в присутствии хозяина, и тому не придется в который раз вспоминать пароль.

Эти удобства с лихвой компенсируют страх перед слежкой со стороны спецслужб и корпораций. Если они захотят за вами шпионить, они могут просто воспользоваться встроенным GPS.  

Read More

Суперцентр для супершпионов

фото Fotobank / Getty Images

В США скандал: журнал Wired выяснил, что спецслужбы строят за $2 млрд гигантский центр сбора информации о каждом американце. Спецслужбы ни в чем не признаются

В США зреет очередной скандал, связанный с незаконным вторжением местных спецслужб в частную жизнь своих граждан. Спровоцировать его может свежий апрельский номер журнала Wired. На обложке издания изображена гора на фоне ясного звездного неба, у подножья которой возводится какое-то гигантское здание. Стройку ведет Агентство национальной безопасности США (National Security Agency, NSA), и, как следует из статьи, здесь будет огромный «шпионский» центр, куда будет стекаться абсолютно вся информация о рядовых американцах — от записей их телефонных звонков до поисковых запросов в Google. Автор статьи, основанной на сведениях источников из самого NSA, — известный журналист Джеймс Бэмфорд. С начала 1970-х годов он написал о NSA четыре книги и является одновременно и главным летописцем, и главным критиком агентства.

О том, что NSA ведет масштабную стройку в пустынных окрестностях крошечного мормонского городка Блаффдейл в штате Юта, известно давно. Согласно официальной версии, это будет центр кибербезопасности, защищающий США от иностранных хакеров. Бэмфорд, однако, утверждает, что истинная цель NSA не столь благовидна. Журналист рисует мрачную картину, воплощающую самые смелые фантазии конспирологов.

Сердцем центра будут два ангара общей площадью свыше 4000 кв. м (см. схему ниже). Они будут сверху донизу заставлены серверами, способными хранить до одного йоттабайта разнообразных данных. Бывший CEO Google Эрик Шмидт однажды оценил объем всех знаний человечества примерно в 5 эксабайтов, то есть в 200 000 раз меньше, чем сможет вместить центр в Блаффдейле. Если однажды место будет заполнено до конца, хранящаяся там информация будет эквивалентна 500 000 000 000 000 000 000 страниц текста. Как NSA собирается забивать все это пространство? Совершенно точно не общедоступными сведениями, уверен Бэмфорд. Значительно сильнее агентство интересует то, что находится под поверхностью всемирной паутины или циркулирует в воздухе в виде радиосигналов.

История NSA началась с атаки японской авиации на Перл-Харбор. Созданное как одно из подразделений Пентагона агентство должно было предотвратить повторение подобных инцидентов, собирая информацию о планах врагов США за рубежом. После того как 11 сентября 2001 года похищенные «Аль-Каидой» самолеты разрушили башни Всемирного торгового центра, задачи NSA начали постепенно меняться. В рамках объявленной администрацией Джорджа Буша войны против терроризма и на основании знаменитого «Патриотического акта» NSA получила широкие полномочия по ведению наблюдения внутри страны. Отныне агентство, например, могло без решения суда подслушивать телефонные разговоры, если хотя бы один из собеседников находился за пределами США. Все это в итоге вылилось в грандиозный скандал, когда газета The New York Times раскрыла, что на деле перехватывались внутренние звонки миллионов американцев. 

После этого были приняты поправки в действующие законы, которые должны были  ограничить полномочия NSA. Бэмфорд, однако, уверяет, что в агентстве и правительстве от идеи тотального контроля за потоками информации внутри страны вовсе не отказывались, а формулировки в законах слишком обтекаемы, чтобы этим планам помешать. Как раз наоборот, пишет он, сейчас NSA будет готова направить на американское население всю мощь своей шпионской машины. По его словам, сейчас NSA обладает всеми необходимыми технологиями, чтобы прослушать и записать каждый телефонный разговор, получить доступ к любому почтовому ящику, перехватывать данные о финансовых транзакциях и добираться до каждой закрытой базы данных. Для этого агентство сотрудничает с главными сотовыми операторами и ведущими интернет-провайдерами. Более того, несколько лет назад NSA якобы совершило «колоссальный прорыв» в области криптографии, и теперь ей подвластны самые сложные коды, а заниматься дешифровкой будет невиданной мощности суперкомпьютер. Осталось только открыть хранилища центра в Блаффдейле и начать аккумулировать терабайты данных.

Обычно от NSA невозможно дождаться каких-то публичных комментариев. Шутят, что аббревиатура агентства расшифровывается как «never say anything» (никогда ничего не рассказывай). Но на этот раз оно заговорило. На днях руководителя NSA Кейта Александера допросили в конгрессе по мотивам статьи в Wired. Сделано это было отчего-то в достаточно шутливой манере. «Предположим, Дик Чейни стал президентом США и решил арестовать и подвергнуть пыткам каждого американца, кто в переписке по электронной почте издевался над его охотничьими навыками (в 2006 году вице-президент Чейни случайно подстрелил во время охоты техасского адвоката. — Forbes). Есть ли у NSA техническая возможность обнаружить всех этих людей?» — спрашивал представитель штата Джорджия Хэнк Джонсон. «Нет», — железно отвечал ему Александер. На все остальные вопросы глава спецслужбы также ответил отрицательно, произнеся слово «нет» в общей сложности больше десяти раз. В результате были опровергнуты абсолютно все приводившиеся в статье Wired факты. В довершение, оба собеседника постоянно неправильно произносили фамилию Бэмфорда.

В реальность описываемого Бэмфордом, действительно, довольно сложно поверить: слишком всесильным кажется NSA. Однако журналист уверен в своих источниках, среди которых как действующие, так и бывшие сотрудники агентства. Один из них, например, описывает свое смятение, когда вживую подслушивал интимный разговор находящегося за границей американца со своей женой. Другой, ученый и математик, подробно расскрывает все схемы, которые использует его бывший работодатель для перехвата данных. «NSA становится самой крупной, самой секретной и потенциально самой агрессивной спецслужбой в истории», — пишет Бэмфорд. При этом он не отрицает, что действия агентства в первую очередь направлены на борьбу с внешними угрозами, однако, получив возможность коллеционировать абсолютно всю информацию и о своих гражданах, NSA решила ей воспользоваться.

Разнообразные скандалы, связанные со слежкой американского правительства за своим населением, продолжаются уже несколько десятилетий — начиная с «Уотергейта» и приказа президента Ричарда Никсона подслушивать разговоры активистов антивоенного движения. Каждый раз государство все отрицает, и каждый раз его ловят на вранье. За этим следуют судебные процессы, увольнения чиновников и новые законы. Однако затем все возвращается в исходную точку: государство все отрицает, а журналисты рассказывают все более устрашающие истории.

Read More

«Самый быстрый способ создать ценность — это перенос бизнес-модели»

фото РИА Новости

Создатель KupiVIP Оскар Хартманн о том, почему так важно найти идею, способную зажечь, а для успеха новизна этой идеи — совсем не главное

Forbes продолжает публиковать интервью с известными российскими интернет-предпринимателями и специалистами. На этот раз о том, что такое шопинг-клуб, как создать компанию с оборотом более $100 млн и о том, почему надо копировать бизнес-модели, рассказывает основатель KupiVIP Оскар Хартманн.

Полную аудиоверсию интервью можно послушать на сайте программы «Рунетология» 

Максим Спиридонов: В последние годы в Рунете можно все чаще наблюдать как создание успешных бизнесов иностранцами, так и построение крупных проектов людьми с западным бизнес-образованием или даже воспитанием, теми, кто провел значительную или даже большую часть жизни за рубежом и тем не менее приехал строить свое дело в Россию. Одной из ярких историй можно назвать взлет закрытого онлайн-клуба KupiVIP.ru. Сегодня у нас в гостях основатель этого проекта Оскар Хартманн.

Максим Спиридонов: Оскар, а не приходилось ли тебе жалеть о том, что ты построил свой бизнес в русском сегменте интернета? Ты жил в Германии и в США, у тебя был выбор.

Оскар Хартманн: Я жил в разных странах и  городах, я переезжал 36-40 раз из одной точки мира в другую. Когда пришло время выбирать, где остановиться, я подумал, что Москва — это тот город, в котором я чувствовал себя самым счастливым. К тому же у меня жена русская, мы познакомились, когда я по обмену учился в России. Так я и решил жить в Москве. Только после приезда сюда я начал думать, чем же здесь заняться. Это очень важно, потому что многие приезжают ради бизнеса.

— Тебе 30 лет. К этому возрасту многие люди только пытаются представить себе, куда они хотят двигаться. У тебя уже богатая биография, как с точки зрения географических перемещений, так и с точки зрения бизнеса.

— По-моему, это нормально. В 17 лет я уехал из Германии в Америку. Это был ключевой эпизод моей жизни. Я понял, что в Германии отсутствуют многие вещи, которые пользуются бешеной популярностью в Америке. Могу привести  пример. Когда я жил в Америке, был бум бодибилдинга. Все занимались бодибилдингом, и все пользовались сайтом bodybuilding.com. Там, где я жил, не было спортивных добавок, а по интернету их можно было заказать. Когда я вернулся в Германию, этого ресурса, который я использовал в Америке, не было. Я спрашивал: «Почему то, что создает очень много ценности в одном месте, отсутствует в другом?» Тогда я принял решение создать копию бизнес-модели bodybuilding.com. Я запустил первый интернет-магазин в 2001 году — интернет-магазин спортивных добавок. Занимался этим в течение трех лет параллельно с обучением. Потом основал еще одну компанию, в которой мы делали компьютерные системы для мелких предприятий, устанавливали компьютеры, соединяли их в сети, создавали базовые решения.

Я очень рано начал зарабатывать деньги сам, с 12 лет. До моего отъезда в Америку я работал курьером, потом создал две компании. Таким образом, я очень рано получил первый опыт, который мне помог, когда я поступил в университет и начал заниматься экономикой. Я понял, что все, что я делал прежде, я делал неправильно. Нужно делать большой бизнес, а не маленькие инструменты для зарабатывания денег. После окончания университета моей мечтой стало построение настоящего большого бизнеса, где я буду делать все правильно, все, как надо. Я не хотел заниматься чем-либо другим, только этим.

— Построить крупную компанию хотят многие, но удается это единицам. Те компании, которые были построены тобой в 19 лет, какого были размера?

— Они были крошечными. В одной компании мой партнер выкупил мою долю, когда я уехал, а другая компания просто прекратила деятельность. Когда я там работал, у меня было от 50 до 100 заказов в день.

— Возвратимся к началу. Ключевым моментом для тебя было пробуждение предпринимательского сознания?

— Да. Я сразу скажу, что еще в университете принял жесткое решение, что буду работать только на себя. Я хотел создать собственную компанию. Это решение для меня было фундаментальным, я исключал все остальные варианты. Я не интересовался другими возможностями строить свою карьеру, зарабатывать деньги. The Boston Consulting Group нужна была только для того, чтобы найти правильную идею. Я был в поиске той идеи, которая сможет меня зажечь. Эту идею я искал в течение года.

— И в итоге появился KupiVIP?

— KupiVIP был ответом на все вопросы, которые я себе задавал. Я хотел работать в России, я любил русских людей, русских потребителей, хотел создать consumer company, где мой успех будет зависеть только от моей способности удовлетворить клиентский спрос. Интернет — очень чистая сфера в этом смысле. Я не хотел делать бизнес-модель с нуля, я хотел сделать бизнес-модель, которая уже работает как минимум в трех странах мира. Я верю, что business transfer — самое быстрое создание ценности. Если я хочу создать большую ценность, самый быстрый способ — перенести модель, которая создает ценность в другом месте.

Я так поступил, когда приехал из Америки в Германию. Я хотел сделать то же самое еще раз, но в большем масштабе. Я искал модель, которая отличается с точки зрения позиционирования от того, что было на рынке. Я смотрел на такие компании, как Zara, которая говорит, что ты можешь выглядеть как супермодель с подиума с твоим бюджетом, потому что мы копируем все, что они делают, и делаем это намного дешевле. Весь бизнес в Германии работает над тем, что поднимает потребителя вверх, дает ему больше за его бюджет и дает лучшее за меньшие деньги. В России было очень мало компаний, которые имели такое позиционирование.

Когда я приехал в 2007 году, я был в шоке от того, насколько плохо строятся коммуникации компаний в сторону клиента. Все говорят, что ты получишь то, за что заплатил. Заплатил много — получишь хорошее, заплатил мало — получишь плохое. Я хотел построить компанию, которая поднимает потребителя вверх. Я могу рассказать еще о 10 вещах, о которых я знал до того, как увидел модель клубных распродаж. У меня уже был список идей, которые я хотел делать. Это был интернет-магазин обуви, потому что он работал в Америке и Германии, это были такие компании, как Vistaprint, Booking.com и др. Это были миллиардные компании, которых в России еще не было. Когда я увидел модель клубных продаж, то почувствовал мощную энергию.  Эта идея соответствовала всему, что я хотел. Я в нее очень сильно поверил!

— Что нужно, чтобы построить большой холдинг?

— Я могу дать ответ, но сразу говорю, что мои ответы не претендуют на полноту. Я думаю, что каждый слушатель может найти как минимум 10 кейсов, когда люди думали по-другому, делали по-другому и достигли успеха. Например, Google, Facebook или Apple.

Почему другие люди не достигают успеха? Я думаю, что многие мечтают создать большую компанию, но они мечтают ее создать без больших трудозатрат. В России я вижу глобальный поиск «быстрого обогащения». Все находятся в поиске какой-то схемы, которая поможет быстро разбогатеть. Они не мечтают о том, что будут пять лет вкалывать как сумасшедшие. Они мечтают о том, что это произойдет очень быстро.

Например, вчера я встречался с предпринимателями и они мне сказали: «Мы за 6 месяцев все наладим, наймем команду, отдадим ей операционный бизнес, а сами перейдем в совет директоров». Через три минуты разговора у меня пропал интерес. После того как человек сказал мне, что он через 6 месяцев переходит в совет директоров, мне стало неинтересно. Может быть, у него будет успех, но вероятность этого очень маленькая.

— Личная вложенность критически важна?

— Да. Потом можно уйти, но изначально такого настроя быть не должно. Если у тебя при запуске такие мысли, тогда ты должен заниматься инвестициями, быть бизнес-ангелом. Я постоянно вижу людей, которые думают, что вся ценность в идее, что самое главное — иметь идею, а все остальное произойдет автоматически. В идее нет никакой ценности, вся ценность в выстраивании проекта, в решении ежедневных проблем. Компания строится не 3-6 месяцев, компания строится 10 лет. Потом, может быть, можно и нанять  команду, а самому уйти. Люди задумываются об этом слишком рано, у них отсутствует желание строить проект продолжительный срок.

— KupiVIP кажется достаточно успешной историей с быстрым взлетом. Фактически мечта предпринимателя. Или нет? Были ли ситуации, когда ты, вложив личные деньги, понимал, что компания может рухнуть под собственной тяжестью от того, что не хватает операционных денег?

— Их было бесконечное количество. Например, в самом начале мы отдали на аутсорс доставку, и компания, которую мы выбрали, использовала наш кэш для покрытия своих операционных затрат. Это были первые шесть недель, и у нас закончились все инвестиционные деньги на втором месяце деятельности. Эта компания не выплатила нам деньги, и наш оборот был 0 рублей. Мы были в очень тяжелом положении, близком к банкротству. В конечном итоге мы нашли решение. Запустили собственную службу доставки. Такие ситуации случаются каждый день. К сожалению, строить компанию — это не очень простое занятие. Каждый день случается много катастроф, количество писем с плохими новостями, которое я получаю, только увеличивается с ростом размеров компании. У нас было 2-3 случая, когда я думал, что это полный конец. В общем, стресса в жизни мне хватает.

— Это правда, что ты осознанно выбрал кризисный 2008 год для открытия бизнеса или так совпало?

— Мы начали, когда были хорошие времена, а кризис нам только помог. Кризис — это сумасшедшие времена, самое лучшее время для предпринимателя, когда ты хочешь внедрить что-то новое в индустрию. Когда индустрия растет, развивается и чувствует себя очень стабильно, это сложно сделать, потому что люди не понимают, зачем им что-то менять, если у них и так все растет, они еле-еле успевают за своим ростом. Так было в 2007 году. Люди говорили, что им никакой KupiVIP не нужен. Любые товарные остатки люди использовали для открытия новых магазинов. А когда начался спад, люди задумались. В кризис все бизнесмены на рынке  поняли, что нужно работать по-другому.

— Коротко расскажу о том, как работает KupiVIP. В двух словах бизнес-модель такова. У крупных брендов есть товарные остатки. Эти товарные остатки они могут сбывать, но это нужно делать красиво. Для этого организуются закрытые клубы, в данном случае в сети, где эти товарные остатки предлагаются в рамках ограниченного временного промежутка, обычно в течение 1-2 дней, со значительной скидкой. Получается, что за счет типичных маркетинговых усилий ограничения доступа и времени формируется клуб. Люди получают эти предложения, чувствуют, что они сэкономили, что они избранные, что они получили желаемый бренд. Правильно?

— Да, я думаю, лучше невозможно описать. Девушка в KupiVIP может себе позволить намного больше.

— Девушки — основной контингент, да?

— Конечно. Так не только в шопинг-клубах. Вся индустрия моды держится на женском спросе,  мужчины там большую роль не играют.

— Их около 80%?

— Больше. Девушки покупают и для себя, и для детей, и для мужчин, а мужчины покупают исключительно для себя.

— Какие бренды по группам востребованы на сегодняшний день у вас?

— На первом месте идут все итальянские бренды. Русские потребители очень любят все, что идет из Италии. На втором месте идут французские бренды, потом идут немецкие. Русские дизайнеры тоже пользуются большой популярностью, но их любит более узкая категория людей, индивидуалисты, которые хотят получить редкие вещи. Если говорить по группам, то самые популярные товары — это платья, потом идет обувь. Бренды, конечно, самые популярные — это ТОП-50, которых все знают. В России потребители еще готовы экспериментировать.

— Просматривая сайт, мы обнаружили бренд Смешариков. Между Baldinini и Spalding это смотрится мило.

— У нас большой детский сегмент. Все домохозяйки и «идеальные» мамы — большой сегмент, соответственно, товары для детей очень важны.

— Сейчас будет KupiVIP в цифрах. Мы подготовили небольшую справку о компании. 

Сегодня в холдинге KupiVIP.ru работает более 1000 штатных сотрудников. Процент рынка, занимаемый компанией среди всех шопинг-клубов, 62%. Для обеспечения работы сервиса задействовано свыше 100 серверов. Посещаемость сайта компании KupiVIP.ru — 15 млн посещений в месяц. В сутки — 500 000 уникальных посетителей. Среднее время, проведенное на сайте, — около 6 минут. Среднее количество страниц, просмотренное на сайте, — 10 страниц за посещение. 

— Получается, что большая компания удалась?

— Человек всегда сам ставит себе ограничения. Когда я был в школе, максимум, что я мог себе представить, что буду зарабатывать €10 000 в месяц, и это был предел того, что можно достичь в жизни. Я даже не думал о найме людей. После MBA я понял, что раньше думал слишком мелко. Я решил, что я буду строить крупную компанию. Для меня крупной компанией была компания с оборотом $100 млн. Конечно, мы этого уже достигли. То, что я хотел сделать, сегодня уже существует. Теперь мне надо все переосмыслить. Когда я создавал KupiVIP, я думал слишком мелко. Я не ожидал, что мне выпадет шанс построить лидера рынка. Я все равно ставил себе ограничения. Хорошо, когда ты проходишь мимо этих ограничений и понимаешь, что ты зря их ставил.

— Какие ты сейчас ставишь цифры? Сейчас у вас есть 1000 сотрудников, более $100 млн оборота в год, а что будет в 2015 году?

— Я думаю, что в России будет минимум 5 компаний в электронной коммерции, которые будут делать оборот больше чем $1 млрд. KupiVIP будет одной из них.

— Насколько я знаю, KupiVIP операционно и инвестиционно прибылен?

— Он настолько прибылен, насколько мы хотим. Мы вкладываем очень много в развитие, реинвестируем все, что можем. Мы двигаемся вокруг той точки, где нам не очень больно существовать.

— Какова структура компании на сегодня? Какие главные подразделения?

— Первое подразделение — шопинг-клубы KupiLuxe, KupiVIP, «Одноклассники». Второе подразделение — электронная коммерция как сервис, где мы для брендов открываем интернет-магазины. Бренды очень рано начали просить нас открыть им интернет-магазины, потому что они видели, что мы умеем это делать. У них было желание иметь интернет-магазин, но они не хотели заниматься ничем, кроме товаров и маркетинга. Все остальное мы взяли на себя. На сегодняшний день мы открыли 13 интернет-магазинов для брендов. Нас не видно, мы стоим за кулисами, но оперируем магазином мы.

— Внешне это выглядит так, как будто магазин не имеет к вам никакого отношения?

— Да, конечно. Мы делаем все по требованиям бренда. Мы программируем магазин, наполняем его, делаем фотографии, описания, управляем им. Все складирование товаров, доставку, обработку возвратов, call-center и другие возможности интернет-магазинов мы берем на себя. При этом бренд имеет собственный интернет-магазин, он принадлежит бренду. Это тоже бизнес-модель, которая работает по всему миру. Нигде в мире бренды не делают интернет-магазины сами. Бренды пользуются услугами компаний, у которых есть вся инфраструктура.

У KupiVIP есть вся инфраструктура — склад, доставка. Мы доставляем 80% всех заказов по России сами. У нас есть крупный call-center на 500 рабочих мест. Всю эту инфраструктуру создавать бренду самостоятельно невыгодно, и они предпочитают отдавать все операции интернет-магазина в руки экспертов. Когда есть моно-бренд, для него ключевой фактор успеха — товар и маркетинг, а всё остальное делаем мы.

— Сам сайт KupiVIP из чего состоит? Там есть подразделение технической разработки, маркетинговое подразделение и так далее?

— У нас три бизнес-направления: шопинг-клубы, электронная коммерция как сервис и собственный интернет-магазин ShopTime.ru, где мы продаем те же самые товары, но по полной цене, там продаются новые коллекции. Эти три направления имеют большие различия, но в них есть и что-то общее. Все остальное довольно стандартно. Есть коммерческий отдел, маркетинг, HR, финансы, бухгалтерия, аналитика. Все отделы стандартны, есть call-center, цифровое производство, складские операции, доставка, внутренняя и внешняя логистика. Здесь мы не отличаемся от любой компании электронной коммерции, вроде Amazon или кого-то еще.

— Кстати, по поводу маркетинга. Надо понимать, что именно с последними инвестициями связана ваша маркетинговая активность? Я видел, что в аэропорту  Домодедово в бумажных прокладках для одежды, которая сдается для просвечивания на специальных агрегатах, лежат ваши листовки.

— Да, мы были первыми, кто забрендировал ящики для раздевания. Я люблю быть первым. Это стоит совсем немного, но если вы запомнили, значит это эффективно.

— Как происходит скидочное ценообразование? Как вы договариваетесь с компаниями? Кто предлагает размер скидки?

— С каждым брендом мы работаем индивидуально. Если взять эту зиму, то ноябрь был теплым, декабрь был очень теплым, зима началась только 15 января. Все игроки fashion-рынка заказывали зимнюю коллекцию весной 2011 года, соответственно, они не знали, что будет теплая зима, и они заказали совершенно другой объем. Продажи в ноябре-декабре были очень низкими, на 40-50% меньше, чем в прошлом году. Никто этого предсказать не мог. В любой самый лучший год любой игрок fashion до распродаж продает максимально 60-70% товара, а потом начинаются распродажи, и потом у него остаются какие-то товары. Если говорить о зиме этого года, то в конце декабря все игроки начали понимать, что у них до распродаж уйдет только 25-30% товара, и они четко понимают, что если они не смогут вернуть оборотные средства из этого товара, чтобы закупить товар на следующий сезон, их бизнес будет под угрозой. В этот момент они заказывают 2-3 акции на KupiVIP. Самая главная цель этих акций — вернуть деньги в оборотный капитал. Тогда уже не идет речь о наценке. Продавцы готовы создать то предложение, которое им поможет двинуть максимальный объем товара в рынок при максимальной защите бренда.

— Ценообразование формируете вы вместе или это делают они?

— Мы вместе. У нас есть много инструментов защиты. Мы никогда не запустим акцию прежде, чем будем иметь 100%-ную уверенность, что то, что мы предлагаем, является очень привлекательным предложением. Так как все затраты на создание акции берем мы на себя, мы должны быть уверены, что акция будет очень крупной. Для поставщика это бесплатно. Если говорить про рекомендованную розничную цену, то у нас 20-30% всех акций — это текущий сезон, это то, что продается сейчас в магазине, и мы даем скидку 40-60%. Если это конец сезона, то дается скидка 50-70%. Если это прошлый сезон, то дается скидка 70-90%. Здесь происходит ценообразование, свободное от себестоимости товара. Здесь речь идет о максимальном возврате денег. Все остальное уходит на второй план. Ценообразование происходит по-разному. Иногда мы вначале делаем одну акцию, потом вторую с еще более низкими ценами, если товар остается. У нас есть целая структура внутри компании, которая отвечает только за привлекательность каждой акции. Нам легко договариваться, потому что за нами 8,5 млн женщин. Если я прихожу к поставщику и за мной стоит 8,5 млн людей, тогда поставщик получает дополнительный рекламный эффект. Если купить акцию как media value, то это будет стоить минимум $20 000, но мы, конечно, это делаем бесплатно. Мы заработаем, только если будет товарный оборот. Третий мотиватор — это информация, которую получают бренды.

— KupiVIP еще интересен тем, что он получил совокупно одну из самых больших инвестиций в Рунете. Если я не ошибаюсь, $86 млн. Ты умеешь работать с инвестициями, как ты считаешь?

— Я очень ценю деньги и инвестиции. Я прекрасно понимаю, что все, кто поддерживал KupiVIP, должны достигнуть своей цели. Они же не просто так делали инвестиции, они тоже хотят приумножить свои деньги. Моя цель, чтобы все инвесторы KupiVIP заработали деньги. Это основной принцип, по которому я действую. Все первые инвесторы KupiVIP уже заработали деньги.

— Каким ты видишь будущее подобных закрытых клубов в перспективе? Не боишься ли ты, что придут сильные западные игроки, например Brands 4 Friends из Германии — твоей второй Родины? Как вы будете с этим бороться?

— Будем бороться с кем угодно, кто бы ни пришел. Уже приходили крупные группы, например ОТТО, совладельцы Mail.ru делали шопинг-клуб. В течение последних трех лет у нас было 30 с чем-то конкурентов, из которых на данный момент работает около 12. Пусть приходят, конкуренция — это хорошо. Меня больше волнует, чтобы мы достигали своих планов. Для меня это самое главное. Я не думаю, что в России много места для таких крупных игроков. Большая конкуренция будет в сегменте «Полная цена», в сегменте интернет-магазинов одежды, обуви и аксессуаров. Там в ближайшие 5 лет будет очень интересное развитие.

— Ты сам предполагаешь оставаться в руководстве компании? Когда ты соберешься в Совет директоров?

— Я вообще не буду переходить в какой-либо другой статус. Я сейчас нахожусь в том месте, где я хочу быть. Я уже был инвестором, я все попробовал, и я для себя принял решение, что то, что я люблю, — это операционная деятельность. Я буду делать то, что я делаю сейчас, в такой же форме. Я не планирую ничего менять.

Read More